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江航:推动深度融合 实现优势互补
2020-11-18 20:52:16   

中航工业江航飞机装备有限公司(以下简称中航工业江航)是于2009年12月由原安徽江淮航空供氧制冷装备有限公司、合肥皖安航空装备有限公司重组整合成立。整合初期的江航虽然将业务相近的车间并在一个厂房中,但在管理中依然存在按照原先两个企业的管理模式设置,人员、设备、生产等管理相对独立,设备、资源不互用,工资、工时考核均按原单位方案执行等问题。

2014年8月,江航公司新任领导班子下定决心,要改变这种相对分立、各顾各的生产经营现状,力求真融合、享资源、降物耗、促发展。经公司党政联席会议研究决定,先抓一个单位做试点,对机加一厂、机加二厂进行机构整合。2015年,机加厂整合初见成效。

创新思想引领融合发展

机加厂正式合并成立后,为确保公司重点型号产品及时交付,江航公司领导班子召开了动员大会,原先机加一厂、机加二厂的全体职工参加了大会。公司董事长、党委书记宋祖铭在动员会上要求广大职工要充分认识整合的意义,树立危机意识;要珍惜现有岗位,加强技能学习,积极完成生产任务;要充分认识整合的目的和效果,整合后实现设备统一使用、人员统一调配,合理配置资源;公司在保障员工利益的前提下,将采取有效激励政策,提高生产效率;要争当融合的排头兵,积极工作,形成比、学、赶、超的工作氛围,融洽员工关系,树立正确的工作观念。他希望职工们能够用包容的心态对待整合,用发展的眼光看问题,统一思想,坚决做好整合工作,努力完成生产任务,用骄人的业绩共同为公司融合树立标杆,创造公司美好未来。公司总经理邓长权也要求机加厂干部职工要充分认识认清目前公司严峻的生产形势,真正发挥“1+1>2”的效果,努力完成公司的各项生产任务。

务实严谨率先垂范促融合

开弓没有回头箭,摆在机加厂领导面前的首要任务是在稳步推进整合的前提下,做好员工的思想解放工作。为此,机加厂多次召开班组长、党员会、支部扩大会,采取个别谈心方式,向员工们分析公司整合意义和发展规划。

同时,机加厂积极建章立制,令行禁止,让整合在规则下健康推进。不利整合的话不说,不利整合的事不干,让制度助推整合。干部要率先做出表率,促进制度的实施推进,一级做给一级看,一级带着一级干。不论是正常上班还是加班加点,机加厂厂长查志平总是深入到班组员工中间,第一时间了解员工需求。机加厂领导干部以务实严谨的态度一步步探索融合新模式,促进融合的稳定发展。

科学激励合理分配保融合

查志平在整合初期对机加厂情况进行摸底,找出了两个关键问题。一是任务不均衡问题。同在一个大厂房,机加一厂和机加二厂的生产情况冷热不均。原机加一厂主要承担航空供氧系统产品零件机械加工,生产能力相对不足。一方面靠加班加点赶任务,另一方面靠大量外委加工,生产成本高,交付节点难保证。而原机加二厂主要承担副油箱、起落架、千斤顶系列产品零件机械加工、装配任务,生产能力相对富余,设备利用率相对偏低。二是两厂工时体系不一致。航空供氧产品定额工时相对精细,而副油箱产品定额工时相对粗放,两者工时差不多有3至5倍的差距。

为了解决问题,江航公司领导综合基层反映的情况施行了一系列科学奖励机制:

统一了劳动竞赛活动的奖励办法。通过比质量、比安全、比工时、比节点、比数量,用工时激励、质量安全激励、节点激励等方法,多举措、全方位推进生产任务。

统一了加班激励、季度奖分配方案,减少了原两厂员工的收入差距。为适应公司经营绩效考核,打破大锅饭分配格局,机加厂重新修订了季度奖考核分配方案,固定到人头的季度奖必须与工时、加班和劳动强度挂钩,多劳多得、少劳少得、不劳不得。

均衡生产任务,充分利用资源,让员工自己创造收益。原先负责油箱设备的机加二厂存在设备利用率相对偏低、任务不均衡的问题,机加厂采取了激励措施:让产能过剩的设备承担供氧产品的零件加工,原机加二厂职工加工的供氧产品零件,按供氧超产奖的奖励方法发放奖金。该方案增加了原二厂员工的收入,减少了公司外委加工成本。同时,充分利用原二厂加工大件、钢件的技术设备的优势,逐步开拓了外部市场,增加职工的收益。

业绩提升融合发展鼓舞人心

整合后的机加厂经过一年的运转焕发出新生机,迸发出创新活力。机加厂加速推进工艺优化进程,改善了原普通加工工艺滞后明显、操作性差、制约高性能数控设备发挥生产效率等问题。同时,机加厂广泛应用高精尖技术,提升产品质量和设备使用效率,降低操作人员劳动强度,适应现代化企业制造的要求。

机加厂将工艺优化作为重点工作来抓,先期优化了壳体类零件,减少了普通设备加工工序,提升了零件质量,大幅缩短生产周期,工艺优化效果明显。机加厂成立了课题攻关小组,用“以车代磨”的生产工艺较好地解决了部分产品加工周期长、生产能力低下的瓶颈。

工艺进步的同时,机加厂同比工时、零件项数完成情况较去年相比有了大幅增长。截至今年10月份,供氧产品工时累计达346672.2小时,相比2014年全年完成量还多了近13%,零件项数完成量达822项;油箱产品工时累计达531484小时,人均工时增长率达到31%。原机加二厂职工加工工时较去年同期翻了一番,如今季度奖加上加班费和工时费,每月薪酬收益平均增加380元。融合不仅带来产能的提升,更重要的是让员工得到了实惠,实现了公司和员工的“双赢”发展。

令人欣喜的是,机加厂当下已超额完成了公司下达的各项年度生产任务。他们没有停歇脚步,而是又投入到2016年产品预投产的工作中去,脚踏实地地步入了融合后创新发展的快车道。


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